従業員数100名以下。人事評価の制度が整っていない会社も少なくない中、
渥美モータースでは新卒採用を本格化したことを機に制度を一新しました。
なんとなくの相対評価ではない、明確な絶対評価
他の誰かと比べるのではなく、自分の目標に対してどの程度達成できているかで評価。若手のうちは成果を上げるためにどんな行動をしたのか、というプロセスを評価する“行動目標”の比率が高く、経験を重ねるごとに数字を評価する“成果目標”の比率が高くなります。給与もこの評価と連動しているため、明確な基準で定められています。
人事評価もコミュニケーションの場に
渥美モータースでは面談時の上司・部下間のコミュニケーションを大切にしています。自らが期間中に努力したことなどをプレゼンし、上司からの評価を受ける。目標に関しても上司と相談しながら設定することで、会社から与えられた目標ではなく自分の目標として受け止めることができます。
果たす役割で役職が決定
年功序列で役職がつくのではなく、役割と役職をリンクさせています。例えば、「自分の業務だけでなく、部下・後輩の日々の業務の面倒を見る」という役割を担う人は主任の役職につく。反対に言えば、主任になるからには、部下・後輩の面倒を見なければいけない。こうした明確な基準が生まれました。
古き良き車屋の、
新しい人事評価。
以前は曖昧な評価基準しかなく、評価をする側・される側ともに不明瞭な状態でした。これから、渥美モータースを若手人財が活躍できる会社にするためにも、着実にステップアップできる環境を整えることは急務でした。もちろん、今まであったものを変えるのは簡単なことではありません。組織改編により当社を去ったメンバーもいます。しかし、制度を一新したことにより入社３～４年目の若手主任が生まれただけでなく、ベテラン社員も変化。これまで以上に部下の育成に積極的になりました。より良い会社になるために変化を恐れない。それが渥美モータースの一番の強みだと思います。
